Beda Powerless Leadership dan Servant Leadership

Pertengahan 2026, Konfederasi Serikat Pekerja Indonesia merilis sinyal yang cukup mengkhawatirkan. Sekitar 9.000 pekerja terancam PHK dari 10 perusahaan besar di sektor-sektor strategis, mulai dari tekstil, garmen, otomotif, hingga petrokimia. 

Pada saat yang sama, 65 persen perusahaan memilih tidak merekrut karyawan baru, dan 50 persen lainnya menghentikan rencana ekspansi sepenuhnya.

Organisasi sedang masuk ke mode bertahan.

Struktur dipadatkan. Layer-layer manajemen menengah dipangkas. Anggaran dikencangkan. Dan di antara semua itu, ada kelompok orang yang posisinya menjadi sangat tidak nyaman: para pemimpin yang tersisa.

Bukan karena mereka kehilangan jabatan. Tapi justru karena jabatan yang mereka pegang tidak lagi memberikan kekuatan yang sama seperti sebelumnya.

Bayangkan situasi ini. Seorang manajer yang sebelumnya memimpin tim 5 orang dari satu departemen, tiba-tiba bertanggung jawab atas 14 orang dari tiga departemen berbeda. Ia tidak punya wewenang langsung atas sebagian besar dari mereka. Ia tidak bisa mengancam, tidak bisa memberi insentif di luar apa yang sudah ada di sistem. Yang bisa ia lakukan adalah mempengaruhi. 

Dan ternyata, itu jauh lebih sulit dari yang dibayangkan kalau selama ini modal utamanya hanya jabatan.

Inilah kondisi nyata yang membuat Powerless Leadership relevan, bukan sebagai konsep akademis yang diperdebatkan di seminar, tapi sebagai keterampilan yang mendesak untuk dikuasai oleh siapa saja yang masih ingin efektif memimpin di tengah perubahan ini.

Apa Itu Powerless Leadership?

Powerless Leadership adalah pendekatan kepemimpinan yang menyandarkan pengaruh bukan pada otoritas jabatan, melainkan pada kredibilitas pribadi, keahlian, relasi, dan kemampuan menginspirasi orang lain untuk bergerak secara sukarela.

Kata “powerless” di sini memang terdengar aneh di telinga pertama. Siapa yang mau menjadi pemimpin tanpa kekuatan?

Tapi justru di situ letak ironisnya. Pemimpin yang paling bergantung pada jabatan sebagai sumber kekuatannya adalah pemimpin yang paling rentan. Satu rotasi struktural, satu restrukturisasi, satu perubahan kebijakan, dan pengaruhnya langsung menguap. Sementara pemimpin yang kekuatannya berasal dari dalam, dari siapa mereka dan bagaimana mereka memperlakukan orang lain, tetap punya pengaruh bahkan ketika jabatannya berubah atau bahkan dihapus dari struktur.

Konsep ini berangkat dari satu pengamatan sederhana: orang tidak bergerak karena diperintah. Mereka bergerak karena mereka percaya, karena mereka respek, karena mereka merasa terhubung dengan sesuatu yang lebih besar dari sekadar job description yang tercetak di kontrak kerja mereka.

Pernahkah kamu melihat seorang staf muda yang belum punya jabatan apapun, tapi orang-orang di sekitarnya selalu meminta pendapatnya? Atau seorang supervisor yang timnya rela lembur tanpa komplen, bukan karena ada overtime pay, tapi karena mereka tidak mau mengecewakan orang itu? Itu bukan sihir. Itu adalah Powerless Leadership yang sedang bekerja.

 

Mengapa Konsep Ini Makin Mendesak di Organisasi Ramping 2026

Ada tren yang sudah berjalan beberapa tahun tapi semakin dipercepat oleh kondisi ekonomi 2026 ini. Organisasi semakin datar.

Ketika perusahaan berhadapan dengan tekanan biaya operasional yang tinggi, yang pertama dievaluasi biasanya adalah lapisan manajemen menengah. PMI Manufaktur sudah berada di level 50,1, terendah dalam delapan bulan terakhir, sementara Indeks Kepercayaan Industri turun ke 51,86. Artinya, dunia usaha sedang mengencangkan ikat pinggang secara serius dan ini bukan sekadar efisiensi musiman.

Dampaknya pada dinamika kepemimpinan sangat nyata. Ketika satu manajer kini membawahi dua kali lipat jumlah orang dari sebelumnya, ketika tim lintas fungsi harus berkolaborasi tanpa hierarki yang jelas, ketika seseorang harus menggerakkan orang lain yang secara struktural bukan bawahannya langsung, jabatan saja tidak lagi cukup sebagai modal memimpin.

Yang lebih pelik: banyak dari orang-orang yang “harus digerakkan” ini adalah rekan sebaya, atau bahkan lebih senior dalam hal masa kerja. Tidak ada jalur komando yang formal. Tidak ada surat kuasa. Yang ada hanya kebutuhan untuk menyelesaikan sesuatu bersama-sama.

Di situlah gap yang paling menyakitkan muncul. Banyak pemimpin yang secara teknis kompeten, secara pengalaman sudah cukup, tapi tidak pernah dilatih untuk mempengaruhi tanpa otoritas. Mereka tidak diajarkan itu karena selama ini strukturnya mendukung. Sekarang strukturnya berubah, dan mereka harus beradaptasi dengan cepat.

Kondisi Organisasi Lama	Kondisi Organisasi Ramping 2026
Hierarki berlapis, wewenang jelas	Struktur datar, wewenang kabur
Perintah cukup untuk menggerakkan	Perlu pengaruh untuk menggerakkan
Jabatan sebagai legitimasi otomatis	Jabatan sebagai titik awal, bukan jaminan
Koordinasi vertikal	Kolaborasi horizontal lintas fungsi
Satu manajer, satu tim	Satu manajer, banyak pemangku kepentingan
Pengaruh = posisi di struktur	Pengaruh = siapa kamu di mata orang lain

Dalam kondisi seperti ini, Powerless Leadership bukan pilihan gaya kepemimpinan yang bisa dipilih atau tidak. Ia menjadi kebutuhan yang tidak bisa dihindari.

5 Sumber Pengaruh yang Tidak Bergantung pada Jabatan

Kalau jabatan bukan lagi modal utama, dari mana pengaruh itu datang? Ada lima sumber yang bisa dibangun secara sadar dan sistematis oleh siapa saja, terlepas dari posisinya dalam struktur.

Kredibilitas

Kredibilitas adalah modal paling fundamental, dan juga yang paling susah dipalsukan.

Ia dibangun dari konsistensi antara apa yang dikatakan dan apa yang dilakukan. Bukan dari gelar, bukan dari lamanya masa kerja, bukan dari seberapa sering seseorang hadir di rapat penting. Karyawan sangat cerdas membaca ini. Mereka tahu siapa yang bicaranya selaras dengan tindakannya, dan siapa yang tidak.

Pemimpin yang tidak pernah menyalahkan tim saat ada masalah, yang jujur mengakui ketidaktahuannya di depan bawahan, dan yang konsisten menepati janji-janji kecilnya tanpa perlu diingatkan, membangun kredibilitas jauh lebih cepat daripada pemimpin yang mengandalkan pangkat untuk mendapat kepatuhan.

Satu hal yang sering luput: kredibilitas sangat mudah rusak dan sangat lambat dibangun kembali. Satu keputusan yang tidak konsisten, satu janji yang dilupakan di saat yang salah, bisa menghapus tabungan kredibilitas yang dibangun berbulan-bulan. Jadi ini bukan soal tampil sempurna, tapi soal konsisten, dan jujur saat tidak bisa konsisten.

Relasi

Pengaruh mengalir melalui kepercayaan. Dan kepercayaan, hampir selalu, lahir dari relasi yang dirawat dengan sungguh-sungguh.

Pemimpin yang meluangkan waktu untuk benar-benar mengenal anggota timnya, memahami apa yang memotivasi mereka di luar urusan pekerjaan, mengetahui tekanan apa yang sedang mereka hadapi di luar kantor, akan punya akses ke sumber pengaruh yang tidak bisa dibeli dengan kewenangan formal apapun.

Ini bukan soal basa-basi atau keakraban yang dibuat-buat. Ini soal apakah orang lain merasa bahwa kamu benar-benar melihat mereka sebagai manusia, bukan hanya sebagai sumber daya yang perlu dikelola. Ketika ada situasi sulit dan seseorang butuh bantuan, mereka akan datang ke pemimpin yang terasa aman untuk didekati, bukan ke pemimpin yang paling senior atau paling banyak tanda tangannya di struktur.

Relasi juga bekerja secara horizontal, dan ini sering diabaikan. Di organisasi yang makin kolaboratif, kemampuan membangun hubungan baik dengan kolega lintas divisi menentukan seberapa mudah seseorang bisa menggerakkan sumber daya yang secara formal bukan miliknya. Orang yang punya jaringan relasi yang kuat di dalam organisasi akan selalu punya lebih banyak cara untuk menyelesaikan sesuatu dibanding orang yang hanya mengandalkan jalur komando.

Keahlian

Orang yang tahu apa yang mereka lakukan, dan terlihat tahu, punya daya tarik yang kuat. Keahlian menciptakan gravitasi alami.

Ketika seseorang dikenal sebagai rujukan di bidang tertentu, rekan kerja dan tim akan secara organik datang kepadanya untuk meminta pendapat, meminta arahan, bahkan meminta “restu” informal, meski tidak ada kewajiban formal untuk itu. Ini adalah salah satu bentuk pengaruh yang paling kuat karena ia bersifat sukarela sepenuhnya.

Yang penting untuk dipahami adalah keahlian di sini tidak harus teknis. Keahlian dalam membaca dinamika tim yang sedang tegang, dalam memfasilitasi diskusi yang mulai memanas menjadi sesuatu yang produktif, dalam membuat keputusan yang jernih justru di bawah tekanan, itu semua adalah bentuk keahlian yang sangat dihormati. Dan keahlian-keahlian seperti ini, yang bersifat interpersonal dan situasional, justru sulit digantikan oleh siapapun karena ia menempel pada orangnya.

Jenis Keahlian	Contoh Konkret	Sumber Pengaruh yang Terbangun
Teknis/fungsional	Ahli di bidang keuangan, operasional, atau data	Jadi rujukan saat ada keputusan yang butuh expertise
Interpersonal	Fasilitasi konflik tim, active listening	Dipercaya sebagai tempat curhat dan mediator
Situasional	Tenang dan jernih di bawah tekanan	Jadi penenang dan pengarah saat situasi kacau
Organisasional	Paham cara kerja sistem dan siapa harus dihubungi	Jadi penghubung dan “navigator” organisasi

Reciprocity

Ini salah satu sumber pengaruh yang paling sering diabaikan dalam konteks kepemimpinan, padahal bekerja sangat konsisten dalam realitas organisasi.

Prinsip reciprocity atau timbal balik bekerja sederhana: orang cenderung membantu orang yang pernah membantu mereka. Ini bukan teori yang perlu dibuktikan, ini pengalaman yang hampir semua orang pernah rasakan.

Pemimpin yang secara konsisten membantu anggota tim berkembang, yang membackup mereka saat ada tekanan dari atas, yang mengakui kontribusi mereka di depan orang yang tepat di momen yang tepat, sedang membangun tabungan sosial yang nilainya sangat besar. Ketika pemimpin itu kemudian membutuhkan sesuatu dari tim, entah itu effort ekstra di deadline yang mepet, kecepatan yang tidak normal, atau kesediaan untuk menanggung ketidaknyamanan sementara demi tujuan bersama, tabungan itu yang akan digunakan.

Penting untuk dicatat bahwa reciprocity yang tulus berbeda dengan transaksi yang dibuat-buat. Orang dengan mudah membedakan pemimpin yang membantu karena ia memang peduli, dengan pemimpin yang membantu dengan kalkulasi bahwa nanti akan ada “pembayaran” balik. Yang pertama membangun kepercayaan. Yang kedua membangun kecurigaan.

Visi

Orang tidak bergerak hanya karena tahu harus ke mana. Mereka bergerak ketika mereka merasakan mengapa perjalanan itu penting.

Ini adalah sumber pengaruh yang paling bersifat menular. Pemimpin yang mampu mengartikulasikan visi dengan cara yang membuat orang merasa terhubung secara personal dengan tujuan tersebut, bukan hanya memahaminya secara intelektual, punya pengaruh yang melampaui batas-batas hierarki. Visi yang dikomunikasikan dengan baik membuat orang bekerja bukan karena diawasi, tapi karena mereka peduli dengan hasilnya.

Di organisasi yang sedang menghadapi tekanan dan ketidakpastian seperti sekarang, visi yang jelas adalah jangkar psikologis. Tanpanya, orang hanya akan fokus pada ketidakpastian dan ancaman. Dengan visi yang kuat dan dikomunikasikan dengan cara yang manusiawi, pemimpin bisa membuat tim tetap bergerak ke depan bahkan di tengah badai.

Baca juga: Jadilah Pemimpin Visioner: 15 Keterampilan Leadership untuk Sukses di Era Digital

Powerless Leadership vs Servant Leadership, Apa Bedanya?

Banyak yang menyamakan Powerless Leadership dengan Servant Leadership karena keduanya tampak menggeser fokus dari otoritas ke hubungan. Keduanya memang berbagi satu premis dasar yang sama: bahwa kepemimpinan sejati tidak dimulai dari kuasa. Tapi di situ persamaannya berakhir.

Servant Leadership, yang dipopulerkan Robert Greenleaf pada 1970-an, menempatkan melayani sebagai orientasi utama. Pemimpin dalam model ini bertanya “apa yang bisa saya lakukan untuk membantu orang ini berkembang?” Fokusnya ke dalam, ke pertumbuhan dan kesejahteraan individu dalam tim.

Powerless Leadership bertanya pertanyaan yang berbeda.

 “Bagaimana saya bisa menggerakkan orang-orang ini menuju tujuan bersama, tanpa perlu memaksa atau mengandalkan jabatan?” Fokusnya ke luar dan ke depan, pada pergerakan kolektif dan hasil.

Dalam praktiknya, perbedaan ini cukup terasa. 

Seorang servant leader mungkin akan bersedia mengesampingkan agenda tim untuk mendukung kebutuhan individual anggotanya. Seorang powerless leader mungkin juga melakukan itu, tapi dengan selalu menjaga benang merah antara tindakan itu dan tujuan yang lebih besar.

Aspek	Powerless Leadership	Servant Leadership
Pertanyaan dasar	“Bagaimana saya mempengaruhi tanpa jabatan?”	“Bagaimana saya melayani agar orang berkembang?”
Orientasi utama	Pergerakan kolektif menuju tujuan	Pertumbuhan dan kesejahteraan individu
Sumber pengaruh	Kredibilitas, keahlian, relasi, visi	Kepercayaan, empati, komitmen pada pengembangan
Relevansi tertinggi	Organisasi datar, proyek lintas fungsi	Tim yang butuh support dan pengembangan intensif
Risiko jika berlebihan	Terlalu pasif atau tidak tegas saat diperlukan	Terlalu akomodatif, kehilangan arah tim
Paling efektif saat	Perlu menggerakkan orang tanpa otoritas formal	Membangun kapasitas jangka panjang individu

Keduanya bukan kompetitor dan pemimpin yang baik tidak harus memilih salah satu. Tapi dalam konteks organisasi yang sedang ramping dan penuh tekanan seperti sekarang, kemampuan mempengaruhi tanpa otoritas jauh lebih langsung menjawab tantangan yang ada di lapangan.

Baca juga: Perbedaan Bos dan Leader dalam Sebuah Tim Kerja

Cara Melatihnya di Level Supervisor dan Middle Manager

Powerless Leadership bukan bakat bawaan. Ia adalah kumpulan keterampilan yang bisa dilatih, dan prosesnya lebih mirip melatih kebiasaan daripada mempelajari pengetahuan baru.

Pertama, latihan mendengar secara aktif

Ini terdengar klise, tapi jarang benar-benar dipraktikkan dengan sungguh-sungguh. Mendengar aktif bukan hanya diam saat orang lain bicara. Ia adalah kemampuan memahami apa yang tidak dikatakan, membaca emosi di balik kata-kata yang dipilih, dan merespons dengan cara yang membuat lawan bicara merasa benar-benar didengar, bukan hanya didengarkan.

Latihan paling sederhana: saat ada anggota tim yang sedang menyampaikan sesuatu, coba tahan diri untuk tidak menyiapkan respons saat mereka masih bicara. Dengar sampai selesai, diam sebentar, lalu parafrase apa yang baru saja disampaikan sebelum memberikan tanggapan. Terlihat kecil, tapi efeknya pada kepercayaan tim sangat signifikan.

Kedua, praktik meminta izin sebelum memberi saran

Kedengarannya kontra-intuitif bagi pemimpin. Tapi bertanya “boleh saya berbagi perspektif?” atau “ada satu hal yang ingin saya sampaikan, kamu mau dengar?” sebelum memberikan masukan mengubah dinamika secara fundamental.

Ia mengkomunikasikan rasa hormat terhadap otonomi orang lain. Dan paradoksnya, saran yang diminta cenderung jauh lebih mungkin dijalankan daripada saran yang diberikan tanpa diminta, terlepas dari seberapa bagus isi sarannya.

Ketiga, bangun kebiasaan mengakui kontribusi secara spesifik

Bukan “kerja bagus tadi”, tapi “cara kamu menangani keberatan klien tadi langsung mengubah arah diskusi. Itu bukan keputusan yang mudah tapi pilihan yang tepat.” Spesifisitas adalah yang membedakan apresiasi yang berdampak dengan apresiasi yang terasa formalitas.

Ini memperkuat dua sumber pengaruh sekaligus: reciprocity karena orang merasa diakui, dan kredibilitas karena terlihat bahwa kamu benar-benar memperhatikan.

Keempat, berlatih mempengaruhi melalui pertanyaan, bukan instruksi

Alih-alih mengatakan “kamu harus lakukan ini”, coba tanyakan “kalau kamu di posisi saya, apa yang akan kamu prioritaskan?” atau “apa yang menurutmu jadi hambatan terbesar untuk mencapai ini?” Pertanyaan yang baik menggerakkan pemikiran orang tanpa ada yang merasa dipaksa. Hasilnya pun lebih baik karena orang yang menemukan jawaban sendiri jauh lebih berkomitmen menjalankannya.

Kelima, ikut program pelatihan yang dirancang khusus

Powerless Leadership membutuhkan praktik dalam lingkungan yang aman dan terfasilitasi dengan baik. Membaca tentangnya satu hal, mencobanya di situasi nyata dengan risiko nyata adalah hal lain. Simulasi dan role-play dalam format pelatihan memungkinkan seseorang untuk mencoba pendekatan baru, menerima feedback, dan memperbaikinya sebelum benar-benar diterapkan di lapangan.

Kompetensi	Cara Melatih	Indikator Kemajuan
Mendengar aktif	Sesi 1-on-1 tanpa distraksi, latihan parafrase	Tim mulai terbuka berbagi masalah lebih awal
Mempengaruhi lewat pertanyaan	Coaching conversation, peer practice	Orang mencari masukan tanpa diminta
Membangun kepercayaan	Konsistensi janji kecil, transparansi penuh	Meningkatnya kemauan tim untuk ambil risiko
Komunikasi visi	Presentasi informal, storytelling	Tim mampu menjelaskan tujuan dengan kata-kata sendiri
Reciprocity aktif	Jurnal kontribusi harian, recognition rutin	Meningkatnya inisiatif spontan dari anggota tim
Keahlian sebagai magnet	Deep dive di satu bidang, berbagi pengetahuan rutin	Jadi rujukan informal dalam tim atau organisasi

Baca juga: Mengenal Coaching Leader: Strategi HR Cetak Pemimpin Tangguh

Kesalahan yang Paling Sering Terjadi Saat Memulai

Satu hal yang jarang dibahas adalah bagaimana banyak pemimpin yang mencoba beralih ke pendekatan Powerless Leadership justru jatuh ke jebakan yang sebaliknya: terlalu pasif.

Mereka berpikir bahwa karena tidak boleh memaksa, maka mereka harus selalu mengalah. Mereka menghindari konfrontasi yang seharusnya perlu terjadi. Mereka tidak berani mengambil keputusan tegas karena takut dilihat sebagai “pemimpin yang mengandalkan jabatan”.

Ini salah kaprah yang cukup berbahaya.

Powerless Leadership bukan berarti tidak punya pendapat atau tidak berani menyuarakan ketidaksetujuan. Justru sebaliknya. Pemimpin yang punya kredibilitas tinggi justru lebih mudah untuk menyampaikan pandangan yang tidak populer karena orang sudah percaya pada niat dan penilaiannya. Ketegasan dan kelembutan bisa berjalan bersama dan memang harus berjalan bersama.

Miskonsepsi	Realita Powerless Leadership
“Tidak boleh memerintah sama sekali”	Tetap bisa memberi arahan, tapi dengan cara yang menghormati otonomi
“Harus selalu mengalah demi menjaga relasi”	Relasi yang sehat justru membutuhkan kejujuran dan ketegasan
“Butuh waktu lama sebelum bisa efektif”	Beberapa perubahan kecil bisa terasa dalam minggu pertama
“Hanya relevan untuk pemimpin junior”	Justru paling powerful di level senior yang punya banyak pemangku kepentingan
“Bisa dipelajari sendiri tanpa latihan formal”	Butuh lingkungan yang aman untuk bereksperimen dan mendapat feedback

Kesimpulan

Jabatan memberi seseorang kursi di meja. Tapi yang menentukan apakah suara mereka didengar dan diikuti bukan kursinya, melainkan apa yang mereka bawa ke meja itu.

Di tengah organisasi yang makin ramping dan tim yang makin lintas fungsi, pemimpin yang hanya mengandalkan wewenang formal akan semakin kehabisan energi. Sementara pemimpin yang merawat kredibilitasnya, membangun relasi dengan sungguh-sungguh, terus mengasah keahliannya, dan mampu mengartikulasikan visi dengan cara yang menyentuh, justru akan semakin berpengaruh meski jabatannya tidak berubah.

Powerless Leadership bukan tentang kehilangan power. Ia tentang menemukan sumber power yang jauh lebih kuat dan jauh lebih tahan lama dari sekadar nama di bagan organisasi.

Kalau kamu atau tim kepemimpinan di organisasimu sedang menghadapi tantangan ini, Proxsis HR menyediakan program Powerless Leadership Training yang dirancang khusus untuk supervisor dan middle manager. 

Program ini membantu peserta membangun kelima sumber pengaruh non-posisional secara sistematis melalui simulasi, coaching, dan praktik terstruktur yang relevan dengan tantangan organisasi Indonesia hari ini. Kamu bisa mulai dengan berkonsultasi untuk mengetahui format dan modul yang paling sesuai dengan kondisi dan kebutuhan timmu saat ini.

FAQ

1. Apa bedanya Powerless Leadership dengan kepemimpinan biasa?
   Kepemimpinan konvensional mengandalkan otoritas jabatan sebagai sumber legitimasi. Powerless Leadership membangun pengaruh dari kredibilitas pribadi, keahlian, relasi, reciprocity, dan visi. Hasilnya lebih tahan lama karena tidak bergantung pada struktur organisasi yang bisa berubah sewaktu-waktu.
2. Apakah Powerless Leadership cocok untuk semua level kepemimpinan?
   Relevan untuk semua level, tapi paling kritis bagi supervisor dan middle manager yang sering harus memimpin tim lintas fungsi atau mengambil keputusan di area yang secara formal bukan dalam lingkup jabatannya.
3. Bagaimana cara mengukur efektivitas Powerless Leadership?
   Beberapa indikator yang bisa diamati antara lain tingkat keterlibatan sukarela anggota tim di luar kewajiban formal, seberapa sering anggota tim datang meminta masukan tanpa diminta, kualitas kolaborasi lintas departemen, dan tingkat retensi dalam tim.
4. Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk melatih kompetensi ini?
   Tidak ada angka pasti karena bergantung pada titik awal kompetensi seseorang. Dengan program pelatihan yang terstruktur, supervisor dan middle manager biasanya mulai melihat perubahan nyata dalam pola interaksi timnya dalam 3 sampai 6 bulan pertama.
5. Apakah Powerless Leadership bisa dipelajari lewat pelatihan formal?
   Ya. Meski sebagian besar pembelajaran terjadi melalui praktik di lapangan, program pelatihan yang dirancang khusus bisa sangat mempercepat prosesnya. Simulasi, role-play, dan feedback terstruktur dari fasilitator berpengalaman memberikan lingkungan yang aman untuk mencoba pendekatan baru sebelum diterapkan di situasi nyata.
6. Bagaimana jika anggota tim tidak merespons pendekatan ini?
   Biasanya ada dua penyebab. Pertama, kepercayaan belum cukup terbangun sehingga perlu waktu dan konsistensi yang lebih. Kedua, ada masalah sistemik di tingkat organisasi yang lebih besar yang tidak bisa diselesaikan hanya oleh perubahan gaya kepemimpinan individu. Dalam kasus kedua, perlu ada intervensi yang lebih luas dari HR atau manajemen.